مدیریت علمی[1] عبارت است از مطالعۀ فرآیند تولید به‌منظور شناسایی ابزارهای جلوگیری از اتلاف زمان و تلاش کارگران. این حوزهٔ مطالعاتی از پژوهش‌هایی که در باب حفظ منابع تولید صورت گرفته بود سر برآورد و در سال 1911، زمانی‌که فردریک وینسلو تیلور[2] کتاب اصول مدیریت علمی را منتشر کرد، اهمیت خاصی یافت. تیلور در این کتاب و جاهای دیگر از نقش‌های مدیریتی سنتی به این دلیل که این نقش‌ها مسئولیت تصمیم‌گیری دربارهٔ روش‌های تولید را به گردن کارگران «متلف» می‌اندازند، انتقاد می‌کرد و مدافع نقش پررنگ‌تر مدیران بود.

 تیلور پیشنهاد می‌کند مدیران به پربازده‌ترین کارگران (معمولاً با «مطالعهٔ زمانی» عناصر شغلی) نگاه می‌کنند و بر آن اساس «بهترین شیوۀ» اجرای هر وظیفه را تعیین می‌کنند، کارگران را بر اساس قابلیت‌هایشان در جایگاه‌های مناسب قرار دهند، روال کار را به آنان می‌آموزند و از رهگذر کمک‌رسانی، نظارت، و پاداش‌های روزانه برای محقق‌ساختن اهداف تعیین‌شده از همکاری کارگران اطمینان حاصل می‌کنند. تیلور مدیران را تشویق می‌کرد تا «کار فکری» را از وظایف کارگران یدی جدا کنند و آن را به مجموعهٔ متفاوتی از برنامه‌ریزان تولید (که کارگران یدی می‌توانند به آنان پیشنهادهایی بدهند) بسپارند. تیلور خاطرنشان می‌سازد برنامه‌ریزها با این کار، بدون‌استثنا کارهای فکری را بین خود تقسیم می‌کنند و مدیران بخش عمدهٔ مسئولیت تصمیم‌گیری کارگران را بر عهده می‌گیرند.

در مقایسه با او، دیگر پیشگامان مدیریت علمی، یعنی فرانک و لیلیان گیلبرت[3] بیشتر دل‌مشغول شرایط کارگران بودند و در پی آن بودند تولید را با ازبین‌بردن خستگی نالازم افزایش دهند. «مطالعات حرکت» که در آغاز با توصیف و تصویر و سپس با فیلم‌های «حرکت‌های جزئی» به انجام می‌رسید، متغیرهای گوناگونی (افزون بر زمان) را نشان می‌داد که در آنها جا برای جلوگیری از اتلاف وجود داشت. آنان در معروف‌ترین پژوهش خود میزان خم‌شدن‌ها و آجر بلندکردن‌های کارگران آجرچین را کاهش دادند و بازده ساعتی آنان را سه برابر کردند.

  مدیریت علمی بازده را به‌شدت افزایش می‌دهد. بااین‌حال، منافع اقتصادی متقابلی که پیشگامان اولیۀ این روش مدیریتی پیش‌بینی می‌کردند هیچ‌گاه محقق نشد، زیرا کارفرمایان بخش اصلی پاداش‌های مالی را از آن خود می‌کردند. درهرصورت، دانشمندان علوم اجتماعی مدت‌هاست استدلال می‌کنند کارگران نیازهایی غیرمالی هم دارند و شگردهای مدیریت علمی این نیازها را نفی می‌کند. در دههٔ 1920، مری پارکر فالت[4] توجه خود را به نیازهای غیرمالی کارگران و توانش آنان در مشارکت معطوف کرد و التون مایو[5] در مطالعه‌اش در کارخانۀ هاثورن نشان داد توجه مثبت به این نیازها می‌تواند بازده را افزایش دهد؛ مبحثی که آن را چندی بعد مکتب مدیریتی مناسبات انسانی[6] پی گرفت.

 از آن زمان به بعد، روشن شده است مدیریت علمی پیامدهای به‌شدت منفی‌ای برای تجربهٔ کاری داشته است. این باور خوش‌بینانه که این رویکرد می‌تواند میان کارگران و مدیران احترام متقابل ایجاد کند، جای خود را به فهم این واقعیت داده است که کارگرانی که ناگزیرند «مغز خود را پشت در از کار بیندازند»، عموماً در محیط کار از احساس کرامت محروم‌اند و قدرت چانه‌زنی‌شان برای شرایط بهتر اندک است. احتمال بروز نتایج منفی زمانی افزایش می‌یابد که ساختارهای کاری موجود برخلاف تصور تیلور به کارگران اجازهٔ ارتقای سطح مهارت‌هایشان را ندهد. نتیجهٔ این امر غالباً امتناع کارگران از همکاری، از جمله غیبت‌گری، اعتصاب، و خودداری از تلاش یا ندادن اطلاعات را ‐ که گاه آن را غیرعقلانیت نظامی زیاده عقلانی توصیف می‌کنند ‐ به‌دنبال دارد. شگفت آنکه برخی از راهکارهای پیشنهادی و استفاده‌شده ‐ از جمله ایجاد بازارهای کار درون‌سازمانی، برنامه‌های ارتقای کیفیت حیات کاری، چرخش کار[7] و نظام‌های مشارکت کارگران ‐ جنبه‌هایی از روابط کاری را دربر می‌گیرد که تیلور و گیلبرت‌ها در نوشته‌های خود مطرح کرده بودند.

  و نیز ببینید: بیگانگی؛ رضایت‌ شغلی؛ تقسیم کار؛ تیلوریسم.

بیشتر بخوانید

Gilbreth, Frank B. and Lillian M. Gilbreth (1917). Applied Motion Study: A Collection of Papers on the Efficient Method to Industrial Preparedness, New York: Sturgis & Walton

Taylor, Frederick Winslow (1947). Scientific Management, Comprising Shop Management, The Principles of Scientific Management [and] Testimony before the Special House Committee, New York: Harper

 [1] scientific management

[2] Frederick Winslow Taylor

[3] Gilbreth

  [4] Mary Parker Follett

 [5] Elton Mayo

[6] human relations school of management

  [7] job rotation