ضعف‌های مدیریتی، از چالش‌های اساسی درونی کشور است[1] که بدون برطرف نمودن آن پیمودن  مسیر انقلاب در گام دوم بسیار به سختی و آهسته خواهد بود و تنها راه مرتفع‌ساختن  این چالش، روآوردن به مدیریت جهادی و استفاده از مدیران جهادی در رأس امور است.  ولیکن سوال اصلی این است که آیا همه مدیران ما روحیه جهادی دارند؟

   بدون تعارف باید  گفت که جواب منفی است. پس چگونه می‌توانیم فضای عمومی مدیریتی کشور را به سوی تحقق  مدیریت جهادی سوق دهیم؟ آنچه به نظر می‌رسد این است که باید از یک میانجی و  کاتالیزور کاملاً سنجش‌پذیر برای صعود به مدیریت جهادی در کشور سود برد. از میان  سبک‌های مختلف رهبری و مدیریتی در دنیا سبک «رهبری خدمت‌گزار» برای تحقق آرمان‌های  انقلاب، می‌تواند مدل مناسبی باشد، زیرا نزدیک‌ترین سبک به نگاه و بیان امامین  انقلاب و نیز روح تعلیمات اسلامی است. براساس آرمان‌های اسلامی، دولت و مدیریت  محملی برای خدمت‌گزاری هستند، نه قدرت‌طلبی. در کلام حضرت امام(ره) به نقل  از مقام معظم رهبری، این عبارت عیناً جاری شده است که فرمودند: «اگر به من خدمت‌گزار  بگویند، بهتر از این است که رهبر بگویند»[2]. مقام معظم رهبری هم خود و همه  مسئولان نظام را خدمت‌گزار مردم می‌دانند: «همه خدمتگزاریم؛ این حقیر هم خدمتگزار همه‌ شما هستم.»[3] 

در ادامه نگاهی خواهیم داشت به تبیین سبک رهبری خدمت‌گزار و ویژگی‌های قابل سنجش و ارزیابی آن.

سبک رهبری خدمت‌گزار

با متزلزل‌شدن اعتماد به رهبران و مدیران در بخش‌های مختلف،  علاقه به توسعه رهبران و مدیرانی که منافع شخصی خود را برای بهبود پیروان و سازمان‌های  خویش کنار می‌گذارند، افزایش یافته است.[4] برای اینکه یک سازمان به اثربخشی دست یابد، ضروری است که استعدادهای  منحصربه‌فرد کارکنان آن شناسایی، استفاده و توسعه داده شود. رهبران می‌توانند نقش مهمی  در کمک به کارکنان برای درک پتانسیل خود ایفا کنند. رویکردی به رهبری به نام رهبری خدمت‌گزار بر توسعه کارکنان با  حداکثر پتانسیل در زمینه‌های اثربخشی وظیفه، سرپرستی اجتماع، خودانگیختگی و قابلیت‌های  رهبری آینده تمرکز دارد.[5] 

رهبری خدمتگزار بر این فرض استوار است که برای نمایان‌ساختن  بهترین پیروان و نیروهای خود و درک توانایی‌ها، نیازها، خواسته‌ها، اهداف و پتانسیل‌های  آن افراد، بر ارتباطات فردی تکیه می‌کنند. رهبران با آگاهی از ویژگی‌ها و علایق منحصر‌به‌فرد هر پیرو، به پیروان در دستیابی  به پتانسیل خود کمک می‌‎کنند. این تشویق از  طریق ایجاد اعتماد به‌نفس، خدمت به‌عنوان یک الگو، اعتماد الهام‌بخش و ارائه اطلاعات،  بازخورد و کاردانی انجام می‌شود.[6] رهبری خدمتگزار با رویکردهای سنتی رهبری متفاوت است زیرا بر  یکپارچگی شخصی تأکید کرده و بر ایجاد روابط بلندمدت قوی با کارکنان تمرکز می‌کند. همچنین  از این جهت منحصربه‌فرد است که در خارج از سازمان گسترش می‌یابد - رهبران خدمت‌گزار  به چندین ذینفع از جمله اجتماعات و جامعه به‌عنوان یک کل خدمت می‌کنند.[7] سبک رهبری خدمت‌گزار به‌عنوان راهی برای ساخت اعتماد با کارمندان،  مشتریان و اجتماعات، محسوب می‌شود.

رهبران خدمتگزار ابتدا با خدمت فداکارانه به دیگران، اعتماد  ایجاد می‌کنند.[8] موضوع خدمت به دیگران قبل از خود از محل کار تا خانه و اجتماع  گسترش می‌‎یابد. در تمام جنبه‌های زندگی، رهبران خدمتگزار این جهت‌گیری «خدمت» را تمرین  می‌کنند. شاید مهمتر از همه این است که آنها اعتماد به نفس و تمایل به تبدیل‌شدن به  رهبران خدمت‌گزار را به پیروان خویش القا می‌کنند. از طریق این تبدیل پیروان به رهبران  خدمت‌گزار، می‌توان فرهنگ رهبری خدمت‌گزار را ایجاد کرد.[9]

روابطی که بین رهبران و پیروان شکل می‌گیرد برای رهبری خدمت‌گزار  محور است. تحقیقات رهبری در چند دهه گذشته نشان داده است که روابطی که کارکنان با رهبران  خود ایجاد می‌کنند برای درک روشی که در آن کارکنان می‌توانند پتانسیل خود را برآورده  کنند و خودانگیخته شوند، حیاتی است.[10] هنگامی که رهبران خود‌کارآمدی و خودانگیختگی را پرورش می‌دهند  و مشارکت اجتماع را تحریک می‌کنند، کارکنان نیز به‌نوبه‌خود به ارزش‌های سازمانی متعهدتر  می‌شوند و تمایل بیشتری برای حفظ سطوح عملکرد بالا پیدا می‌کنند و به احتمال زیاد نگرانی  رهبران خود را برای جامعه‌ای که سازمان در آن فعالیت می‌کند الگوبرداری می‌کنند.[11]

رهبران خدمت‌گزار، طبق تعریف، نیازهای  زیردستان را مقدم بر نیازهای خود قرار می‌دهند و تلاش خود را بر کمک به رشد زیردستان  برای رسیدن به حداکثر پتانسیل خود و دستیابی به موفقیت بهینه سازمانی و شغلی متمرکز  می‌کنند.[12] انگیزه آنها در انجام این وظایف، علاقه شخصی نیست. بلکه رهبران خدمت‌گزار «می‌خواهند که زیردستان  به نفع خودشان پیشرفت کنند و توسعه پیروان را به خودی خود یک هدف می‌دانند، نه صرفاً  وسیله‌ای برای رسیدن به اهداف رهبر یا سازمان»[13] به این معنا، «خدمت‌گزاری» فراتر از خواسته‌های خودخواهی گسترش می‌یابد و جو کاری این را ایجاد می‌کند که  احساس توانمندسازی کارکنان را در پی دارد. علاوه بر این، رهبری خدمت‌گزار فراتر از  محل کار گسترش می‌یابد تا روحیه خدمت‌گزاری را در پیروان تقویت و یا به‌طورکلی جهت  ایجاد ارزش برای اجتماع تلاش کند. ویژگی‌هایی که از طریق رفتار یک رهبر خدمت‌گزار خود  را نشان می‌دهد شامل رفتار اخلاقی و سطح بالایی از توانایی مفهومی است.[14] در  نتیجه اعتماد در رابطه ایجاد می‌شود که زیردستان قضاوت‌ها و اقدامات رهبر را متفکرانه،  قابل اعتماد و اخلاقی می‌داند. به غیر از این، تأکید رهبر خدمت‌گزار بر برآوردن نیازهای زیردستان،  این باور را در زیردستان تقویت می‌کند که رهبر به‌طور فعال یک رابطه باکیفیت را دنبال  می‌کند. رهبران خدمتگزار علاوه بر کمک به زیردستان برای رشد، به نیازهای عاطفی و احساسی  زیردستان توجه می‌کنند و حمایتی را ارائه می‌دهند که فراتر از قرارداد رسمی کار است.[15]

تفاوت اساسی سبک رهبری خدمت‌گزار با دیگر سبک‌های رهبری را می‌توان با شکل ذیل به‌طور واضح بیان کرد.

شکل فوق حاکی از این است که  برای یک سازمان و نهاد و حتی دولت، مشتریان(مردم) بایستی به معنی واقعی کلمه جایگاه ولی‌نعمت را داشته باشند. سبک رهبری خدمت‌گزار به مثابه فناوری نرم برای حکمرانی مردم‌پایه است. اگر دولتی ادعای مردمی‌بودن دارد، نظام معنایی و ارتباطی آن بایستی به شکل سبک رهبری خدمت‌گزار باشد.

آنچه برای حوزه مدیریتی و سیاستگذاری  در خصوص سبک رهبری خدمت‌گزار مهم است، قابلیت سنجش و ارزیابی مدیران کشور با  استفاده از شاخص‌های این سبک و اعتماد به آن است، لذا نیاز است بدانیم آیا شاخص‌های  سبک رهبری خدمت‌گزار از لحاظ روایی و پایی در دنیا سنجیده شده‌اند یا نه؟ تا به امروز،  شش ابزار برای سنجش رهبری خدمت‎‌گزار بررسی و گزارش شده است. اول، پایان‌نامه لائوب[16] (1999) است که جزئیاتی قوی را  در مورد ایجاد ارزیابی رهبری سازمانی به ما ارائه می‌دهد. دوم، اهارت[17] (2004) است که با موفقیت اعتبار  تمایز را برای مقیاس رهبری خدمت‌گزار خود آشکار می‌کند. سوم، باربوتو و ویلر[18] (2006) شواهدی را در مورد چهار  نوع اعتبار (صوری، همگرا، تمایز و پیش‌بینی‌کننده) برای پرسشنامه رهبری خدمتگزار ارائه  می‌دهند. علاوه بر این، مهمبه و اینگلبرکت[19] (2013) نمرات پایایی قابل قبولی  را برای این ابزار گزارش کرده‌اند. چهارم،  لیدن، وین، ژائو و هندرسون[20] (2008) داده‌های تجربی مربوط به  اعتبار صوری، همگرا و پیش‌بینی‌کننده را برای مقیاس رهبری خدمت‌گزار خود گزارش می‌دهند. پنجم، سندجایا، ساروس و سانتورا[21] (2008) اعتبار صوری و اعتبار محتوایی  را با توجه به مقیاس رفتار رهبری خدمت‌گزار نشان دادند و در نهایت، ون‌دیرن‌دانک و نیوتن  (2011) اعتبار همگرا و نمرات قابلیت اطمینان قابل قبول را برای بررسی رهبری خدمتگزار  گزارش کردند. بر اساس این اشکال غنی از شواهد تجربی، قاعدتاً سبک رهبری خدمت‌گزار  قابلیت اتکاء علمی را دارد.[22]

همانطور که اشاره شد، یکی از ابزارهای سنجش رهبری خدمت‌گزار توسط لیدن و همکارانش در سال ۲۰۰۸ ارائه شده است. آنها با یک مدل مفهومی آغاز کردند که شامل ۹ ویژگی رهبر خدمت‌گزار به شرح ذیل است :

 التیام‌بخشی عاطفی[23] :  عملی نشان‌دادن حساسیت به نگرانی‌های شخصی دیگران

 ایجاد ارزش برای اجتماع[24]: نگرانی آگاهانه و واقعی برای کمک به اجتماع

مهارت‌های مفهومی[25] :  داشتن دانش سازمان و وظایف در دست، به‌گونه‌ای که در موقعیتی باشد که بتواند به‌طور  مؤثر از دیگران، به‌ویژه پیروان بلاواسطه را حمایت و کمک کند.

توانمندسازی[26] :  تشویق و تسهیل دیگران، به‌ویژه پیروان بلاواسطه، در شناسایی و حل مشکلات، و همچنین تعیین زمان و چگونگی انجام وظایف کاری.

کمک به رشد و موفقیت زیردستان[27] :  نشان دادن نگرانی واقعی برای رشد و پیشرفت شغلی دیگران با ارائه پشتیبانی و راهنمایی.

اولویت قراردادن زیردستان[28] : استفاده از اعمال و کلمات برای  روشن‌ساختن دیگران (به‌ویژه پیروان بلاواسطه)  چرا که ارضای نیازهای کاری آنها یک اولویت است (سرپرستانی که این اصل را اجرا می‌کنند  اغلب از کار خود جدا می‌شوند تا به زیردستان در مشکلاتی که در انجام وظایف محوله با  آن روبه‌رو هستند کمک کنند.)

رفتار اخلاقی[29] :  تعامل آشکار، منصفانه و صادقانه با دیگران

 روابط[30] : عمل انجام تلاش واقعی برای  شناخت، درک و حمایت از دیگران در سازمان، با تأکید بر ایجاد روابط بلندمدت با پیروان  بلاواسطه.

خدمت‌گزاری[31] :  راهی برای مشخص‌شدن با طبقه‌بندی خود و تمایل به مشخص‌شدن توسط دیگران به‌عنوان کسی  که ابتدا به دیگران خدمت می‌کند، حتی زمانی که از خودگذشتگی لازم است.

لیدن  و همکارانش به‌دنبال ایجاد سه نوع اعتبار بودند: صوری، همگرا و پیش‌بینی‎کننده[32]. به‌منظور  نشان‌دادن اعتبار صوری، آنها ابزارهای رهبری خدمت‌گزاری را که توسط پیج و وانگ[33]  (2000)، اهارت (2004) و باربوتو و ویلر (2006) ایجاد شده بود، بررسی کردند. در مرحله  بعد، آنها ۸۵سوال بالقوه برای سنجش ۹ ویژگی مدل مفهومی خویش ایجاد کردند. از یک  نمونه ۲۸۳ دانشجوی کارشناسی، یک تحلیل عاملی اکتشافی(EFA) بر روی پاسخ به  ۸۵ سوال اجرا شد. هفت عامل متمایز یافت شد و روابط و خدمت‌گزاری از ابزار حذف شدند. نویسندگان  چهار سوال از هر یک از هفت عاملی که بیشترین بار عاملی را داشتند به‌منظور ایجاد نسخه  ۲۸ موردی از ابزار خود نگه داشتند. پایایی مقیاس به شرح زیر بود: مهارت‌های مفهومی  (۰.۸۶ = α)، توانمندسازی (۰.۹۰ = α)، کمک  به رشد و موفقیت زیردستان (۰.۹۰ = α)، اولویت‌دادن به  زیردستان (۰.۹۱ = α)، رفتار اخلاقی (۰.۹۰ = α)، التیام‌بخشی  عاطفی (۰.۸۹ = α) و ایجاد ارزش برای اجتماع (۰.۸۹ = α). پس  از تحلیل عاملی اکتشافی(EFA)، یک تحلیل عاملی تأییدی(CFA) با داده‌های به دست آمده از ۱۸۲ پاسخگو انجام  شد. لیدن و همکارانش چندین مدل را با استفاده از تحلیل‌های عاملی‌ تأییدی(CFA) آزمایش  کردند و به این نتیجه رسیدند که یک مدل هفت عاملی مناسب‌ترین است؛ به‌منظور ایجاد اعتبار  همگرا، آنها دریافتند  که هر هفت بُعد رهبری خدمت‌گزار با رهبری تحول‌آفرین (۰.۴۳ تا ۰.۷۹) و تبادل رهبر-عضو  با کیفیت بالا (۰.۴۸ تا ۰.۷۵) همبستگی متوسط تا قوی دارند. در نهایت،  به‌عنوان ابزاری برای ایجاد اعتبار پیش‌بینی، لیدن و همکاران(2008) دریافتند که هفت  بُعد ابزار آنها با مقیاس تعهد عاطفی پرسشنامه تعهد سازمانی (۰.۱۸  تا ۰.۴۵ ) همبستگی  ضعیف تا متوسط دارد.[34]

  آنها  اشاره کرده‌اندکه سبک رهبری خدمت‌گزار به‌رغم نزدیکی مفهومی و عملکردی با سبک‌های  دیگر رهبری، از آنها متفاوت است. لیدن و همکارانش معتقدند که این سبک در عین  عملکرد در سطح گروهی در سطح فردی نیز قابلیت دارد. پیمایش‌های آنها درنهایت موفق به  ایجاد یک معیار ۷ بعدی از رهبری خدمت‌گزار شد که با یک پرسشنامه ۲۸ سوالی معتبر،  که هم قابلیت خودارزیابی و هم دیگرارزیابی دارد، می‌تواند در همه جا مورد استفاده  قرار گیرد. همچنین نتایج آنها تأیید کرد که رهبری خدمت‌گزار به‌عنوان یک پیش‌بینی‌کننده  مهم تعهد سازمانی زیردستان، رفتار شهروندی جامعه و عملکرد درون نقشی محسوب می‌شود.  آنها استدلال می‌کنند که رهبری خدمت‌گزار به‌عنوان چارچوبی برای درک چگونگی تأثیر رهبران  بر پیروان مستقیم خود و درنهایت فرهنگ سازمان و جامعه بزرگتری است که سازمان در آن  قرار گرفته است.[35]  

 سخن  آخر

از نظر گرین لیف، سبک  رهبری خدمت‌گزار در واقع یک پارادایم فکری و فلسفی است و بایستی آن را بیشتر به‌عنوان  یک پدیده فرهنگی و نهادی مورد تأکید قرار داد. درحالی‌که سازمان‌ها  و نهادها عموماً بایستی رفاه جامعه را تأمین ‌کنند، گرین لیف مشاهده کرد که بسیاری  از سازمان‌ها و نهادها به این امر اهمیتی نمی‌دهند، آنها اغلب بسیار قدرتمند، فاقد  شخصیت و گاهی فاسد هستند، بنابراین، وی نیاز به نهادهای خدمت‌گزار را مطرح کرد. به نظر  می‌رسد که چنین تغییر پارادایم به یک فرهنگ قوی برای حمایت و تأثیرگذاری این تغییر  رویکرد نیاز دارد. برای ایجاد چنین فرهنگی، فرهنگی که در آن اعضا فرصت‌های  خلاقانه‌تری برای رشد و گشودن پتانسیل خویش برای تبدیل‌شدن به رهبران خدمت‌گزار را  داشته باشند، نهادها باید عناصری مانند قدرت اجباری، سود خصوصی و مبارزات رقابتی برای  بقا را حذف کند. مراقبت از دیگران انگیزه اصلی در رهبری خدمت‌گزار  است و محققان شواهدی یافته‌اند که نشان می‌دهد سبک‌های رهبری خدمت‌گزار در سازمان‌ها  به‌طور مثبت با تلاش‌ها و ابتکارات مسئولیت اجتماعی آنها مرتبط است. گرین‌  لیف از این هم فراتر رفت و پیشنهاد کرد که سازمان‌ها چیزهای کوچکی را در زندگی ترویج  کنند، مانند «سلام‌کردن به مردم، صحبت‌کردن با مهربانی، لبخندزدن، تقویت شوخ طبعی برای  شناسایی و پاداش دادن به موفقیت» و حتی «جشن‌گرفتن مناسبت‌های مهم»، بنابراین موسسات  خدمت‌گزار حس قوی از جامعه را نشان می‌دهند، جایی که اعضا مراقب یکدیگر هستند و روابط  قوی تیم‌سازی را پیش می‌برند. اما چگونه سازمان‌ها به این وضعیت نهایی مطلوب می‌رسند؟  رهبری خدمت‌گزار براساس ارزش‌ها بنا شده است و فرهنگ سازمانی به‌عنوان ارزش‌ها و مفروضات  مشترکی توصیف می‌شوند که شخصیت یک شرکت را مشخص می‌کنند. بنابراین، ما بایستی اصول  فرهنگ سازمانی را برای درک عوامل تعیین‌کننده فرهنگ و چگونگی انتقال ارزش‌های فرهنگی، رصد کنیم. فرهنگ  و ساختار تا حدی از محیط یک سازمان، راهبرد، فناوری و منابع انسانی آن نشات می‌گیرد و به همین دلیل است که رهبری خدمت‌گزار به‌ویژه در سازمان‌های غیرانتفاعی و مذهبی رایج  به نظر می‌رسد، زیرا محیط و راهبرد آنها به شدت با این رویکرد سازگار است. [36]

در کشور ما با وجود عجین‌بودن فرهنگ ارزشی اسلامی با آرمان‌های خدمت‌گزاری، تاکنون جز مطالعات اندکی در زمینه رهبری خدمت‌گزار انجام نشده است. چنانچه این نگاه را در بین بزرگان ادب فارسی نیز می‌توان مشاهده کرد، چنانچه شیخ اجل، سعدی شیرازی در بوستان چنین آورده است: «طریقت به جز خدمت خلق نیست».

 رهبری خدمت‌گزار در اصول حکیمانه و رفتار خادمانه رهبر و مدیر کلان یک مجموعه تجلی می‌یابد. با توجه به اینکه دولت فعلی به دنبال تحول مردمی و حکمرانی مردم‌پایه است و همچنین به‌منظور ترویج فرهنگ خدمت‌گزاری که پایه حرکت به سمت مدیریت جهادی است، شایسته است این الگو به‌عنوان یک سبک مطلوب رهبری و مدیریت به مدیران نظام جمهوری اسلامی ایران عرضه و تدریس شده و در انتصاب، گزینش و ارزیابی مدیران، بر ابعاد مختلف مطرح‌شده در این الگو توجه شود. این الگو ظرفیت دارد که رفتار رهبران، مدیران و فرماندهان صدر تاریخ اسلام تاکنون را تحلیل و تبیین کند و لذا به‌عنوان دوره‌ها و کارگاه‌های آموزش تخصصی در دانشگاه‌ها و سازمان‌ها ره‌اندازی شده و مباحث نوینی را که سنخیت بیشتری با فرهنگ و بستر فکری و عقیدتی ما دارد به مدیران و علاقه‌مندان آموزش دهد. در انتها باید مجددا با اشاره به ضعف مدیریتی به‌عنوان یکی از چالش‌های اساسی در گام دوم انقلاب اذعان کرد که برای مقابله با این چالش، نیاز است فرهنگ مدیریت کشور به این سبک روی کند و لذا رصد مدام فرهنگ مدیریت کشورمان با محوریت شاخص‌های سبک رهبری خدمت‌گزار نیاز است مورد توجه قرار گیرد.  

* این متن به قلم حسین تدین، عضو پژوهشکده فرهنگ پژوهشگاه فرهنگ، هنر و ارتباطات نگارش یافته است.

منابع و پی‌نوشت‌ها

[1]- بیانیه گام دوم

[2] - بیانات در دیدار کارگزاران نظام، 1370/05/23

[3] - بیانات در دانشگاه افسرى و تربیت پاسداری امام حسین  علیه‌السلام، ۱۳۹۴/۰۲/۳۰

[4] - Boyatzis, R.  E., & McKee, A. (2005). Resonant leadership: Renewing yourself and  connecting with others through  mindfulness, hope, and

compassion. Cambridge, MA: Harvard University Press.

[5] - Greenleaf, R.  K. (1977). Servant leadership: A journey into the nature of legitimate power  and greatness. New York: Paulist Press.

[6] - Lord, R. G., Brown, D. J.,  & Freiberg, S. J. (1999). Understanding the dynamics of leadership: The  role of follower self-concepts in the leader/follower relationship. Organizational  Behavior and Human Decision Processes, 78, 167−203.

[7] - Graham, J. W.  (1991). Servant leadership in organizations: Inspirational and moral.  Leadership Quarterly, 2, 105−119.

[8] - Greenleaf, R.  K. (1977). Servant leadership: A journey into the nature of legitimate power  and greatness. New York: Paulist Press.

   [9] - Liden, R. C.,  Wayne, S. J., Zhao, H., & Henderson, D. (2008). Servant Leadership:  Development of a Multidimensional Measure and Multi-Level Assessment. The  Leadership Quarterly, 19, 161-177.

[10] - Manz, C. C.,  & Sims, H. P., Jr. (1987). Leading workers to lead themselves: The external  leadership of self-managing work teams. Administrative Science Quarterly, 32,  106−128.

[11] - Liden, R. C.,  Wayne, S. J., Zhao, H., & Henderson, D. (2008). Servant Leadership:  Development of a Multidimensional Measure and Multi-Level Assessment. The  Leadership Quarterly, 19, 161-177.

  [12] - Greenleaf, R.  K. (1977). Servant leadership: A journey into the nature of legitimate power  and greatness. New York: Paulist Press.

  [13] - Ehrhart, M.  G. (2004). Leadership and procedural justice climate as antecedents of  unit-level organizational citizenship behavior. Personnel

  Psychology, 57, 61−94.

[14] - Greenleaf, R.  K. (1977). Servant leadership: A journey into the nature of legitimate power  and greatness. New York: Paulist Press.

[15] - Page, D.,  & Wong, P. T. P. (2000). A conceptual framework for measuring servant  leadership. In S. Adjibolooso (Ed.), The human factor in shaping the course of  history and development (pp. 69−110).  Washington, DC: American University Press.

[16] - Laub

[17] - Ehrhart

[18] - Barbuto and  Wheeler

[19] - Mahembe and  Engelbrecht

[20] - Liden, Wayne,  Zhao and Henderson

[21] - Sendjaya,  Sarros and Santora

[22] - Green, Mark  T.; Rodriguez, Richard A.; Wheeler, Carol A.; and Baggerly-Hinojosa, Barbara  (2015) "Servant Leadership: A Quantitative Review of Instruments and  Related Findings," Servant Leadership: Theory & Practice: Vol. 2: Iss.  2, Article 5.

[23] - Emotional  healing

[24] - Creating  value for the community

[25] - Conceptual skills

[26] - Empowering

[27] - Helping subordinates grow and succeed

[28] - Putting subordinates first

[29] - Behaving ethically

[30] - Relationships

[31] - Servanthood

[32] - face, convergent and  predictive

[33] - Page and Wong

[34] - Green, Mark T.; Rodriguez, Richard A.; Wheeler, Carol A.; and  Baggerly-Hinojosa, Barbara (2015) "Servant Leadership: A Quantitative  Review of Instruments and Related Findings," Servant Leadership: Theory  & Practice: Vol. 2: Iss. 2, Article 5.

[35] - Liden, R. C., Wayne, S. J., Zhao, H., & Henderson, D. (2008). Servant  Leadership: Development of a Multidimensional Measure and Multi-Level  Assessment. The Leadership Quarterly, 19, 161-177.

[36]  - Giambatista, Robert; McKeage, Robert; and  Brees, Jeremy (2020) "Cultures of Servant Leadership and Their  Impact," The Journal of Values-Based Leadership: Vol. 13 : Iss. 1 ,  Article 12.